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企业如何用激励性薪酬体系来激励员工?

发布于2022-12-01 19:09:25





在企业的经营管理中,很多企业家都遇到过这些问题:

  • 员工的薪酬水平稍有上调,薪酬体系的激励作用就显现出来,但当员工薪酬水平达到一定的程度之后,薪酬激励的效果就不在明显,甚至有所反弹;

  • 人力资源总监在薪酬体系设计时,对薪酬的作用理解存在很大的偏差,对薪酬功能的认识仍停留在其保健作用上,而对于激励作用虽有所涉及但不够重视;

  • 激励手段单一,多采用现金支付的方式,且奖金多数一次性支付手段,无法改变员工薪酬水平,激励作用短暂而有限;

    ·······

薪酬激励体制作为企业中激励员工主要的方式,一直是企业薪酬体系设计的一个重点和难点。薪酬激励有效不仅有益于企业激发员工的工作热情,调动员工的积极性,更有益于吸引人才、保留人才,增强企业的核心竞争能力。

而对于员工来说,薪酬激励不仅是对员工对企业贡献的一种肯定,同时获得以贡献程度相一致的激励也是体现薪酬内部公平性的重要方面。不公平的薪酬体系会降低员工对企业的信心,逐渐丢失对企业的热情和责任感。

因此,企业在进行薪酬体系设计时,必须重视如何将薪酬的激励作用高效、持久的发挥出来。从某种意义上说,企业战略就是人才战略,企业要吸引和留住人才的基本理念是“金钱留人,事业留心、文化留魂”,企业经营人才就是经营人才的需求。

岗位角色定位准确

(一)人力资源部门是绩效管理专业的职能部门

1. 专家

制定政策、方案、制度,提供工具,当好参谋。

预测可能发生的问题,以及对策。

研究新的方法,改进本公司的绩效系统。

2. 组织者:组织好绩效管理培训,研讨、与咨询公司接口。

3. 推手:推动实施、改进。

4. 信息中枢:收集、整理、保存资料信息。

5. 战略伙伴:保持绩效系统的战略一致性。

(二)各级管理者是绩效管理的主体

1. 与上级签定绩效合同;理解和接受上级给自己确定的绩效指标、目标值、权重。

2. 研究完成绩效的举措与计划工作。

3.与下属签定绩效合同:含指标、目标值、权重。

4.工作中的考核数据的记录,“沟通--培训、指导”。

5. 结果分析。

6. 绩效反馈/面谈。

(三)总经理是绩效管理的第一责任人,总经理的指标承载了公司的战略目标

1. 战略方向、目标的确定、调整。

2. 组织制定公司以及公司高管的考核指标以及目标值。

3. 参加全过程(包括参加培训)。

4. 政策、资源支持和过程主导。

绩效管理最好先有试运行再正式实行

1)绩效管理实施办法的理解及完善(例如:考核结果运用);

2)学会签署“合同”:定指标定标准定权重;

3)理解指标对战略的支撑、标准、权重;

4)数据准备,信息收集;

5)文化认同,形成绩效文化;

6)定性指标,学会评价下属(打分);

7) 工作习惯改变;(计划-实施-考核-诊断与提升)

绩效结果不运用、避免定了不合理的指标导致绩效奖金巨大的尴尬。

指标以及权重的确定

1)定指标:

  • 不宜多,3-7项 ,最好控制在5个指标或以内;

  • 下属的指标应和上级的指标有因果关系;

  • 越是高层管理的指标结果性越强,量化性越高; 

  • 越是基层管理的过程性越强;

2)定权重:

重点-均衡-5%幅度; 5%为增长幅度;不超过35%;不低于5%;

3)定目标值:

  • 要考虑历史增长情况;

  • 公司的战略要求、公司增长、公司业务组合优化的需求; 

  • 目标值能“跳一跳能够得到”:有效的目标既不能过于理想,使绝大部分人都无法达到,从而抑制积极性;

  • 也不能过于保守,使大家均不费努力就可以完成,从而无法发挥公司最佳绩效,原则上是只有20%以下的员工可以达到100分

4)要遵循SMART原则:

具体的;可以量化的;执行性强的;可实现的;有时间期限的

要检查选取绩效指标是否合理

通常符合以下原则为佳:

1)定量定性结合 不能只有财务指标

2)长短目标结合

3)个人、部门和公司绩效一致性

4)权重差异,战略性指标权重要大

5)目标挑战性

绩效记录

目前对我们公司来说数据的收集是绩效管理的关键因素,也是一个难点,可以考虑从以下几方面来开展:

1)设立专人做绩效管理、跟踪、反馈、沟通,HRPB或者HR专员

2)提前设置好绩效台帐,最好相关标准化表格

3)并且要随时收集考核数据

4)建立IT信息化

绩效改善方法论

(一)绩效优的下属

1、赞美他的成就;

2、如何更好?提出建议;

3、让他总结成功的经验(心态上,方法,他人的帮助);

4、在公司或部门推广、宣讲;

5、让他带团队;

6、给他更多挑战的机会;

7、参加提升的培训;

(二)绩效差的下属如何改进

1.与下属核实结果并确认;

2.请下属自己分析原因及改进举措;

3.询问对上级、公司的希望;

4.清楚说出你所观察到的问题;

5.分析原因提出具体解决方案;

6.请员工一起讨论每个建议;

7.需要的资源和支持;

8.请下属制定订书面的具体方案:培训、改善方案;

9.确定追踪日期;

薪酬结构设计

薪酬结构设计主要强调要用多种形式按比例组合,要有激励性,即:岗位、个人、企业、外部环境。

✔  针对岗位要做岗位价值评估。

✔  个人要考虑人岗匹配,体现激励,对企业高度依赖的关键人物需要充分体现

✔  个人价值,支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该高薪。

✔  薪酬水平设计要体现公司的战略,并考虑公司的效益现状。

✔  外部竞争环境也很重要,例如行业分析就很重要,不然,人才就留不住。

注重激励措施以及长短期激励相结合

因为员工的需求层次会随着其生存状态的改变而不断提高的,因此企业在满足了员工低层次的需求之后,员工会不断考虑新的需求。那么对较低层次的员工,企业应重视其对于薪酬需求的保障条件,因为对此类员工来说,薪酬中的固定部分是考量是否选择这份工作的主要因素。

但对于企业中的稀缺人才,包括知识型、管理型等,则会更加注重激励因素,如非现金福利等。

在差异化的激励措施下,企业还应该注意调整激励的时间间隔:频繁而小规模的激励可以保证激励的及时性;而大规模的、长期的激励会让员工有意外之喜,增强激励的效果。

例如,目前许多企业增加员工持股和股票期权的激励措施,将员工与企业利益向捆绑,有效保障员工的积极性。

加强精英员工和主要职能部门的奖励

对大多数企业来说,可能总体业绩的绝大部分是通过极少是的精英骨干来完成的。因此这部分员工决定真企业的命运和发展前景。

例如,对于销售类企业,销售部门的业绩是企业业绩的最主要来源,适当增加销售人员的业绩薪酬起薪,可以在激励销售人员的同时不会导致其它职能部门员工的不满。

而对于生产为主的企业,技术创新人员的工作态度与能力则决定着企业在所处行业的核心竞争力。因此,激励有所偏重才能重点发展,整体提高。

企业中薪酬激励机制设计得当,才能保证其有效运行,实现对员工积极性的调动和工作热情的激发。一旦忽视薪酬体系中的激励功能,无效的激励机制则会成为阻碍企业发展的噩梦。

为了确保薪酬体系整体良好运行,从而更好的服务于企业的发展和持久稳定,企业人力资源资源部门在设计薪酬体系时一定要重视薪酬的激励功能,将其作用有效发挥,提高员工工作努力程度,最终为企业创造辉煌业绩。




内容声明



内容编辑来源 | 时代华商人力资源总监20班《激励性薪酬体系设计与优化》课程学习笔记

编辑 | 华商君

图源 | Piqsels






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缘起高等继续教育学院培训二部,深耕EMBA教育行业20年,与清华、北大、哈佛、哥伦比亚大学等名校联合,拥有1000多名国内外优质师资、课程涵盖管理、金融、人文三大领域,超4万企业家和管理精英学员,9大校友联盟与12大行业协会。时代华商商学院专注学习成果转化,助推企业创新升级,致力于构造全球百年商学院,为新时代培养影响世界的中国企业家。曾获得北京大学汇丰商学院EDP中心颁发的“优秀教学中心”、中国培训行业权威杂志《培训》“卓越培训机构”等称号,在《商界评论》杂志发布的“2019年度中国最佳商学院排行榜”的评选中位列中国第七、华南区第一。

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